Quand les temps sont durs les entreprises n’ont qu’une
préoccupation : Réduire les coûts.
Une attitude salvatrice pour peu qu’on ne la confonde pas avec sa lointaine cousine : la réduction des dépenses et des investissements.
Une attitude salvatrice pour peu qu’on ne la confonde pas avec sa lointaine cousine : la réduction des dépenses et des investissements.
La réduction des dépenses peut être la saine conséquence d’une
réduction des coûts mais ne la remplace pas. Réduire les coûts demande de
s’interroger sur son efficacité opérationnelle et l’organisation du travail.
Dépenser moins ne signifie pas toujours produire mieux et lorsqu’on oublie de
s’intéresser à ce second aspect du problème, on ne fait que précipiter
l’entreprise dans une spirale négative.
Ca a été, et c’est toujours, le leitmotiv des entreprises (et de leurs actionnaires) depuis que la situation économique s’est dégradée : il faut réduire les coûts. Alors tout y passe : les postes supprimés, les projets gelés, la moindre dépense passée à la loupe… enfin, rien que de très logique (sauf pour les personnes concernées).
Au départ cela m’a inspiré la plus basique des réflexions : si toutes ces dépenses et ces personnes ne servaient à rien, pourquoi donc les avoir conservées si longtemps ?
Puis une seconde : aussi longtemps que je me souvienne coût n’a jamais été synonyme de dépense, fut-ce dans le langage courant ou dans le vocabulaire plus spécialisé de la finance.
Ce qui me ramène à une anecdote qui date de l’époque où j’étais étudiant. Un simple exercice concernant le cas d’une entreprise qui n’arrêtait pas de perdre de l’argent. Reflexe basique : je commence à regarder les postes de dépenses inutiles ou facultatifs et je m’empresse de faire le ménage dedans avant de regarder les choses plus en profondeur. Par chance cela contribue à remettre les comptes dans le vert…le miracle a eu lieu et pas besoin d’aller plus loin. Et bien évidemment tous mes “collègues” avaient peu ou prou eu le même réflexe.
Vient alors l’heure du débriefing avec le professeur qui pourrait être résumée en une phrase. “Messieurs alors qu’il fallait regarder les couts vous avez sabré dans les dépenses pour remettre les comptes dans le vert. Laissez moi vous dire que vous auriez pu suivre votre logique jusqu’au bout : vendre appareils, stocks…et tous les actifs, puis fermer l’entreprise. Vous seriez arrivés à ce qui semble être votre objectif : une entreprise à zéro dépense. Laissez moi vous dire qu’elle ne risque pas de créer grand chose mais au moins elle ne perdra rien.”
En fait l’outil de production, l’organisation et le business model étaient tellement inadaptés que cette entreprise ne pouvait gagner d’argent. On pouvait donc artificiellement tricher à court terme en coupant dans les dépenses mais cela ne durait pas et il fallait recommencer jusqu’à ce qu’il ne reste plus rien. Sans compter le fait qu’à chaque phase de réduction des dépenses on détruisait un peu plus du potentiel qui aurait permis à l’entreprise de redémarrer si on avait pris le problème par le bon bout.
“Mais, bien sur repenser toute la stratégie et la production prend du temps et c’est compliqué alors vous avez été au plus simple, au plus rapide. Dans la vraie vie on vous aurait surement récompensé pour ça. Mais si ça devait arriver dans votre avenir prenez la prime et partez en courant car cela signifie que vous avez fait rentrer votre entreprise dans un cycle qui la mènera un jour ou l’autre à sa fin”.
Réduire les coûts n’est pas réduire les dépenses. C’est diminuer le coût d’obtention du produit ou service vendu au client. C’est donc organiser ses ressources différemment pour arriver à la même chose avec un coût moindre. Dans le cas en question c’aurait été investir dans des machines plus performantes, augmenter le budget de l’innovation et revoir l’organisation du travail pour arriver à davantage d’efficacité collective.
Oui mais ce raisonnement à une limite : il vaut sur un marché en croissance. Sur un marché qui stagne ou qui est en récession, si on produit “mieux” on a besoin de moins de ressources donc cela conduit à une limitation des dépenses.
D’où la première conclusion : réduire les dépenses est une bonne chose si c’est la conséquence d’une reconfiguration plus efficace du travail. Si réduire les dépenses signifie “éviter d’avoir une approche globale du travail” c’est le début de la fin, car, de manière tendancielle, on est dans la logique de “l’entreprise à zéro dépense” qui n’a de fait plus les ressources pour se réinventer ni pour créer quoi que ce soit.
Mais on peut également réduire les coûts sans toucher aux dépenses. Cela signifie trouver de nouveaux marchés. Impossible en période de crise ? A moins de favoriser les contacts entre l’entreprise et son écosystème, les dynamiques de co-création de valeur, l’agilité interne qui permet de concevoir et améliore en permanence les business models. Impossible ? Regardez donc les résultats de Cisco ces dernières années. Serait-ce du à l’obsession de Chambers qui en a fait une organisation obsédée par les "transitions de marché" ? Dans un genre un peu différent, peut on penser que le succès d’Apple en cette même période trouble réside en sa capacité à créer des marchés ? En tout cas deux entreprises qui ont tout fait sauf réduire la voilure lorsque d’autres se sclérosaient en attendant des jours meilleurs.
Ca a été, et c’est toujours, le leitmotiv des entreprises (et de leurs actionnaires) depuis que la situation économique s’est dégradée : il faut réduire les coûts. Alors tout y passe : les postes supprimés, les projets gelés, la moindre dépense passée à la loupe… enfin, rien que de très logique (sauf pour les personnes concernées).
Au départ cela m’a inspiré la plus basique des réflexions : si toutes ces dépenses et ces personnes ne servaient à rien, pourquoi donc les avoir conservées si longtemps ?
Puis une seconde : aussi longtemps que je me souvienne coût n’a jamais été synonyme de dépense, fut-ce dans le langage courant ou dans le vocabulaire plus spécialisé de la finance.
Ce qui me ramène à une anecdote qui date de l’époque où j’étais étudiant. Un simple exercice concernant le cas d’une entreprise qui n’arrêtait pas de perdre de l’argent. Reflexe basique : je commence à regarder les postes de dépenses inutiles ou facultatifs et je m’empresse de faire le ménage dedans avant de regarder les choses plus en profondeur. Par chance cela contribue à remettre les comptes dans le vert…le miracle a eu lieu et pas besoin d’aller plus loin. Et bien évidemment tous mes “collègues” avaient peu ou prou eu le même réflexe.
Vient alors l’heure du débriefing avec le professeur qui pourrait être résumée en une phrase. “Messieurs alors qu’il fallait regarder les couts vous avez sabré dans les dépenses pour remettre les comptes dans le vert. Laissez moi vous dire que vous auriez pu suivre votre logique jusqu’au bout : vendre appareils, stocks…et tous les actifs, puis fermer l’entreprise. Vous seriez arrivés à ce qui semble être votre objectif : une entreprise à zéro dépense. Laissez moi vous dire qu’elle ne risque pas de créer grand chose mais au moins elle ne perdra rien.”
En fait l’outil de production, l’organisation et le business model étaient tellement inadaptés que cette entreprise ne pouvait gagner d’argent. On pouvait donc artificiellement tricher à court terme en coupant dans les dépenses mais cela ne durait pas et il fallait recommencer jusqu’à ce qu’il ne reste plus rien. Sans compter le fait qu’à chaque phase de réduction des dépenses on détruisait un peu plus du potentiel qui aurait permis à l’entreprise de redémarrer si on avait pris le problème par le bon bout.
“Mais, bien sur repenser toute la stratégie et la production prend du temps et c’est compliqué alors vous avez été au plus simple, au plus rapide. Dans la vraie vie on vous aurait surement récompensé pour ça. Mais si ça devait arriver dans votre avenir prenez la prime et partez en courant car cela signifie que vous avez fait rentrer votre entreprise dans un cycle qui la mènera un jour ou l’autre à sa fin”.
Réduire les coûts n’est pas réduire les dépenses. C’est diminuer le coût d’obtention du produit ou service vendu au client. C’est donc organiser ses ressources différemment pour arriver à la même chose avec un coût moindre. Dans le cas en question c’aurait été investir dans des machines plus performantes, augmenter le budget de l’innovation et revoir l’organisation du travail pour arriver à davantage d’efficacité collective.
Oui mais ce raisonnement à une limite : il vaut sur un marché en croissance. Sur un marché qui stagne ou qui est en récession, si on produit “mieux” on a besoin de moins de ressources donc cela conduit à une limitation des dépenses.
D’où la première conclusion : réduire les dépenses est une bonne chose si c’est la conséquence d’une reconfiguration plus efficace du travail. Si réduire les dépenses signifie “éviter d’avoir une approche globale du travail” c’est le début de la fin, car, de manière tendancielle, on est dans la logique de “l’entreprise à zéro dépense” qui n’a de fait plus les ressources pour se réinventer ni pour créer quoi que ce soit.
Mais on peut également réduire les coûts sans toucher aux dépenses. Cela signifie trouver de nouveaux marchés. Impossible en période de crise ? A moins de favoriser les contacts entre l’entreprise et son écosystème, les dynamiques de co-création de valeur, l’agilité interne qui permet de concevoir et améliore en permanence les business models. Impossible ? Regardez donc les résultats de Cisco ces dernières années. Serait-ce du à l’obsession de Chambers qui en a fait une organisation obsédée par les "transitions de marché" ? Dans un genre un peu différent, peut on penser que le succès d’Apple en cette même période trouble réside en sa capacité à créer des marchés ? En tout cas deux entreprises qui ont tout fait sauf réduire la voilure lorsque d’autres se sclérosaient en attendant des jours meilleurs.
Efficacité
opérationnelle + capacité à comprendre le marché et l’anticiper sont donc les
clés de la réussite. A condition de ne pas avoir mis à la porte tous ceux qui
sont capables de rendre les choses possibles (et dont on se sépare en général
vite car ils ne sont pas productifs dans l’instant mais aident à construire l’avenir).
Au fait nos parlions réduction des coûts ? Une bonne chose lorsqu’on ne la confond pas avec une réduction aveugle des dépenses. La vraie réponse n’est pas dans une approche locale des facteurs de production mais dans une vision systémique de la création de valeur. Travailler plus intelligemment quoi…
Au fait nos parlions réduction des coûts ? Une bonne chose lorsqu’on ne la confond pas avec une réduction aveugle des dépenses. La vraie réponse n’est pas dans une approche locale des facteurs de production mais dans une vision systémique de la création de valeur. Travailler plus intelligemment quoi…